Superequipes precisam de superlíderes. Mas é preciso ter em mente que todos os integrantes são pessoas – e o mais bacana de lidar com pessoas é a diversidade. Peculiaridades, vivências, conhecimentos e personalidades interagem de tal forma que cada equipe faz-se única e, quanto mais integrada e liderada com segurança e competência for, mais vencedora torna-se.
“Grandes times são formados por pessoas audaciosas e até insensatas, mas que reconhecem que precisam dos outros. É preciso ter ego forte, mas não exagerado, ter força e confiança para mostrar seu ponto de vista, mas estar aberto para ouvir”, defende o consultor britânico Khoi Tu, fundador e diretor executivo da Inverstar e autor do livro “Superteams – The secret of Stellar Performance from Seven Legendary Teams”, que esteve no Brasil durante a Expogestão 2013, um dos mais importantes congressos nacionais de gestão.
De acordo com Khoi, supertimes são formados por membros que nem sempre são indivíduos fantásticos, mas que reconhecem que há sempre espaço para melhorar, têm confiança em si e nos outros, são competentes, respeitosos, têm empatia e estão voltados para um propósito em comum. Tudo isso coordenado por superlíderes – que dão apoio, nutrem e inspiram.
Para alcançar supertimes, cresce o número de gestores que se apoiam na abordagem Management 3.0, criada pelo holandês Jurgen Appelo. O ponto chave do sucesso da Management 3.0 – ou Gestão 3.0, em português – são as técnicas e ideias que podem ser usadas para ajudar um gestor a energizar as pessoas, empoderar os times, desenvolver competências e, principalmente, melhorar o design da própria corporação.
“Empoderar é distribuir o poder às pessoas, ao invés de centralizar as decisões. É possibilitar que mesmo os times da base hierárquica possam tomar as decisões”, explica Wagner Costa Santos, da Adaptworks, defendendo que centralizar o poder é nocivo. “Entender como seu trabalho se encaixa no todo muda a forma como o trabalho é encarado”, diz. “Entretanto, é preciso ter consciência que dar poder não é tratar os times de forma igual. É preciso avaliar a maturidade de cada pessoa”, alerta.
Conseguir a combinação correta de habilidades é o mínimo – é fundamental garantir uma mescla de perspectivas e personalidades. Khoi Tu acredita que o objetivo não é a harmonia, mas o desempenho. “É necessário buscar equilíbrio entre colegas com mentes semelhantes e o atrito criativo que advém da diversidade”, explica.
Por mais que questionamentos sobre o real papel do líder povoem o cenário empresarial, ele não vai deixar de existir. A colaboração ganha força, mas é preciso vozes que levem as decisões às ações. De acordo com Khoi Tu, o desafio básico é fazer com que o todo seja maior que a soma das partes e reconhecer quando o “nós” vence o “eu” e quando o “eu” importa mais que o “nós”. “E a primeira etapa para formar um grupo maior que a soma das partes é o desenvolvimento de uma finalidade comum”, diz.
O objetivo comum deve permanecer constante, mas a rota escolhida precisará mudar para reagir às circunstâncias. Construir este objetivo não significa usar um discurso perfeito e sim uma conversa vibrante e contínua entre a equipe. Afinal, estamos lidando com pessoas. E pessoas são fantásticas.
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